为大家（jiā）加深对（duì）ISO20000管理（lǐ）体系（xì）标准的理解（jiě），是大家能够更为顺利（lì）的推行（háng）ISO20000管理体系，现向大家详细（xì）介绍一（yī）下该体（tǐ）系的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系（xì）主要是通过（guò）十三个管理流程，来控制IT服务（wù）中的方（fāng）方面（miàn）面。而这（zhè）十（shí）三个管理流（liú）程，需要一个统一的管理机构（gòu）来进行整（zhěng）体的协调和管理，以保证（zhèng）流程相互之（zhī）间能够无缝对接，真正达（dá）到（dào）体系化的要求（qiú）。

为了确保整个IT服务管理体系（xì）能够提供（gòng）有效（xiào）的（de）服务（wù）管理能力，并开（kāi）展组织业务以满足客户的要求，IT部门应该指定一名（míng）高等级的负责人来担任（rèn）质量经（jīng）理（lǐ），对整个服务管理体系（xì）负责。该高ji责（zé）任人应（yīng）该被授权可以调动任何必要的（de）项目（mù）资源，并得到制定政策（cè）和改进策略的决策组织（zhī）的支持（chí）。除（chú）此之外（wài），每一个管理流程都需要指定一名（míng）流程经理，以对该管理流（liú）程（chéng）负责。流程（chéng）经（jīng）理还可以指定若干流程协调人（rén），支持并（bìng）配（pèi）合（hé）其工（gōng）作的开（kāi）展。

能力、意识和（hé）培训（xùn） 
 概述 

任何工（gōng）作（zuò）的开（kāi）展都（dōu）离（lí）不开训练有素的员（yuán）工，IT服务（wù）管理中（zhōng）每一个员工都（dōu）应该具备一定的工（gōng）作能力，这（zhè）种（zhǒng）工（gōng）作能力由符合要求的教育、培训、技术和经验（yàn）所支持。

较（jiào）高（gāo）管理（lǐ）者应该定义所有员工（gōng）的角色和（hé）职责，并确保其拥有履行这些角色和职责所需的能力（lì）。除此之外，为了确保他们（men）能够有（yǒu）效履行他们的（de）角色，还需要定期评估（gū）并管理员工的（de）工（gōng）作能力和（hé）培（péi）训需求（qiú），并确保所有员工认识（shí）到所从（cóng）事活（huó）动的相关（guān）性（xìng）和重要性，以及（jí）如何为实现服务管理（lǐ）目标（biāo）做（zuò）出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组（zǔ）织中每个服务提供者的人力资本进行有（yǒu）效管理，形成高绩效工（gōng）作系（xì）统的（de）基（jī）础（chǔ）。在（zài）组织中，技术能力（lì）、组织架构、人员和（hé）系统共同发挥功效，使企业获得竞争的（de）优势。人力资源管（guǎn）理是一个很大的研究课题，以下（xià）仅从ISO 20000质量服（fú）务管理体（tǐ）系的（de）角度着手，来阐述（shù）ISO 20000体系下的（de）人力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工（gōng）作分析

为实现高质量的绩（jì）效、提供高水平的（de）服务，组（zǔ）织须（xū）了（le）解服务提供者的工作要求（qiú）及人员，并（bìng）进行匹配。这就需（xū）要工作分析从而获得（dé）此项（xiàng）工作的（de）内容（róng）信息。开展工作分析将为人力资源（yuán）的相关活动如人员安（ān）排、招募（mù）、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在（zài）本书（shū）第二部分（fèn）认证准备中已经介绍（shào）了（le）“人员（yuán）角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对（duì）工作（zuò）进行分解并填入相应人员。以更清晰的视角了解组织内（nèi）部现有人员（yuán）安（ān）排。

一份质优又（yòu）全的R&R表，可了解组（zǔ）织是（shì）否（fǒu）在工作安排上均匀工（gōng）作（zuò）项，是（shì）否需要调整相（xiàng）应岗位职责及（jí）说（shuō）明书，是否需要配备更多的人力于某项工作（zuò），是（shì）否在人员安（ān）排（pái）上完成备份策（cè）略等等问题。甚至（zhì）可以说，人力（lì）资源管理（lǐ）所进（jìn）行的一切工（gōng）作计划都应（yīng）该基于工作分（fèn）析（xī）得到（dào）的（de）结果来开展。

R&R表整理完成后，应该（gāi）公布给所有员工知晓，并由指（zhǐ）定人员定期进行更新。通过对R&R表的认知，使（shǐ）得员工能正确的意识（shí）到他们自（zì）己在整个组织中的位置和重要性（xìng）。

2. 征召（zhào）新（xīn）员工

虽然招募新的员（yuán）工过程相（xiàng）对较慢，并将产生招募及培训成本，但相（xiàng）对于即将或长期必然出现的人力资源（yuán）短缺问题，招募新员工也（yě）是一项较为（wéi）常（cháng）用（yòng）的解决方案。

新员工的甄选过程中一定（dìng）要确认（rèn）所测试的能力是否与服务管理的目标一致，或者缺乏这些（xiē）能力会对（duì）服务管理目标造成（chéng）何（hé）种危（wēi）害，以确保新员（yuán）工甄选做（zuò）出正（zhèng）确的决策（cè）。

面试作（zuò）为（wéi）组（zǔ）织在甄选过程（chéng）中较为常用（yòng）的一种方式，有助于使组织了解职位申请人是否真正具（jù）备组织需（xū）要的素（sù）质（zhì），如专（zhuān）业技术能力、沟通技巧和人际交（jiāo）往能（néng）力。同时也可让职位申请人充（chōng）分展示自（zì）身（shēn）的个性特（tè）点（diǎn）。但只有以（yǐ）组织需要的专业素养（yǎng）和工作技（jì）能为中心的面（miàn）试（shì）才是（shì）可靠有效的。

招募新员工（gōng）的之后步骤就是决策，这（zhè）不仅仅是简（jiǎn）单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受（shòu）较低的工作条件的事情，而（ér）是（shì）针对职位的描述（shù）、服（fú）务（wù）管（guǎn）理（lǐ）目标和整个服务质量目（mù）标（biāo）检（jiǎn）查职位申请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工（gōng）开（kāi）发

员工开发是以（yǐ）未（wèi）来为导向（xiàng）的，开发意味着学习，但又（yòu）区（qū）别于（yú）培训。培训的（de）着眼点在于现（xiàn）在，以满足（zú）当前工（gōng）作为（wéi）目标。而开发则是（shì）为将来（lái）可能（néng）的工作变化做好（hǎo）准备。

工作体验能使员工面（miàn）对新的（de）挑战来拓展（zhǎn）自身技能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位交流、工作调（diào）动、暂时（shí）安排（pái）至其他组织工作等（děng）。但是作为工作体验的（de）效果，则需要取决于员工如何看待组织的安排。是（shì）将此视为挑战和（hé）开（kāi）发的过程，还（hái）是作为工作（zuò）的压力和包（bāo）袱。员工的开发（fā）如（rú）果能成为（wéi）职业生（shēng）涯系统的一部分，则将大大提高员工开发的效果及（jí）效率（lǜ），也能较大程度的（de）满（mǎn）足（zú）组织（zhī）的需要。

4. 绩效管理

绩效（xiào）管理（lǐ）的目标在于提高IT服（fú）务质量（liàng），达到（dào）组织的（de）效率，以（yǐ）实现组织的战略目标。绩效考核（hé）不（bú）仅为管理者提供员（yuán）工有关工（gōng）资、福利等（děng）发放的依据，更为其（qí）他人（rén）力资源管理行为提供决策支（zhī）持。绩效管（guǎn）理（lǐ）通过设立科学合理的绩效目（mù）标，为（wéi）员工指明绩（jì）效努力（lì）的方向。管理人员也通（tōng）过绩效（xiào）管理过程来确保员工（gōng）的主要活动（dòng）的主要（yào）成果是有利（lì）于组织实现组织目标的。绩效管理系（xì）统也将作为员工知识和技能开发的基础（chǔ）。

绩效管理目标的设置可（kě）以（yǐ）与运营级别协议OLA相结合。通过服务（wù）级（jí）别（bié）协议SLA的（de）签订，组织会与客户确定相应的服务级别指（zhǐ）标（biāo）。运营级别协议（yì）OLA会将（jiāng）该指标进行拆分，并相应（yīng）制定出（chū）整个支持链中每个环节（jiē）的具体目（mù）标。而这些具体目标，就可（kě）以作为员（yuán）工的绩效管理目标之一。这样，可以保证员（yuán）工将整（zhěng）个组织的（de）服务目标与个人工作绩效相（xiàng）结合，进一步加强员工的服务意识。(关于SLA和（hé）OLA的相（xiàng）关知识，本（běn）书将在后面的章（zhāng）节中详细介绍，此处不再赘述)