为大家加深对（duì）ISO20000管理（lǐ）体系（xì）标准的理解，是大家（jiā）能够更为顺利（lì）的推行（háng）ISO20000管理体（tǐ）系，现向大家详（xiáng）细介（jiè）绍（shào）一下该体系的管理要点。

管理职（zhí）责 

ISO 20000服务质量（liàng）管理体系主（zhǔ）要是通过十三个管理流程，来控制IT服务中的方方面（miàn）面。而这十三个管理流程，需要一个统一的管理机构（gòu）来进行整体的协调和管（guǎn）理，以保证流程相互之间能够无缝对（duì）接，真正达（dá）到体系化的要求。

为了（le）确保整个IT服务管理体系能够提供有效的（de）服务管理能力，并开展组织业务以满足客户（hù）的要求（qiú），IT部（bù）门（mén）应该（gāi）指（zhǐ）定一（yī）名高（gāo）等级的负责人来担任质量经理（lǐ），对整个服务（wù）管理体系负责（zé）。该高ji责任人（rén）应该被授权可以调（diào）动（dòng）任何必要的（de）项目资（zī）源，并得到制（zhì）定政策（cè）和改进策略的决策组织的支持。除此之（zhī）外，每一个（gè）管理流程都（dōu）需（xū）要指定一（yī）名流程经理，以对（duì）该（gāi）管理流程负责。流（liú）程经理还（hái）可以指定若干流程协调人，支持并（bìng）配合其工（gōng）作的开展。

能力、意识（shí）和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不（bú）开训（xùn）练有素的员工，IT服（fú）务管理中每一个员工都应该具备一定的工作能力，这（zhè）种工作能力由符合要求的教育、培训、技术和经验所支（zhī）持。

较高管（guǎn）理者应该定义所（suǒ）有（yǒu）员工的（de）角色和职责，并确保其拥有履行这些（xiē）角色（sè）和职责所需的能力。除此之外，为了（le）确保他们（men）能（néng）够（gòu）有效履行他们的角色，还需要定期评估并管（guǎn）理员工的（de）工（gōng）作（zuò）能力和培训需求，并确保所有员工认识到（dào）所（suǒ）从事活动的相关性和重要性，以及如何为（wéi）实现服务管理目标做出贡献。

人力资源（yuán）管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务提供者（zhě）的（de）人力资本进行有效管理，形成（chéng）高绩效工作（zuò）系（xì）统的基础。在组织（zhī）中，技术能力（lì）、组织架（jià）构、人员和系统共同发挥（huī）功效，使企业获得竞争（zhēng）的优势。人力资源管理是一个很（hěn）大的研究课题，以下仅（jǐn）从ISO 20000质量服（fú）务管（guǎn）理（lǐ）体系的角（jiǎo）度着手，来阐（chǎn）述（shù）ISO 20000体系下的（de）人力资源（yuán）管理（lǐ）所需要关（guān）注的几个（gè）方（fāng）面。

1. 工作分析

为实现高质量（liàng）的绩效、提供高水平的服务，组织须了解服务提供者的工作要求及人（rén）员，并（bìng）进行匹（pǐ）配。这就需要工作分（fèn）析（xī）从而获得此项（xiàng）工作的（de）内容信息。开（kāi）展（zhǎn）工作分析（xī）将（jiāng）为人力资源的相关活动如（rú）人员安排、招（zhāo）募、甄选、培（péi）训、绩效评估（gū）等提供重要信息。

在本书第二部分（fèn）认证准备（bèi）中已经介绍了（le）“人员角色（sè）和职责列（liè）表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工（gōng）作进（jìn）行分解并填入相应人员。以更清晰（xī）的视角（jiǎo）了解组织内部现有人员安排。

一份质优又全的R&R表，可了解组织是否（fǒu）在工作安排上均匀工作（zuò）项，是（shì）否需要调整相（xiàng）应岗位职责（zé）及说明书（shū），是否需要配备更多（duō）的人力于某项工作，是否（fǒu）在人员安排上完（wán）成（chéng）备份策略等等问题。甚至（zhì）可以说，人力资源管理所进行（háng）的一切工作计划都应该基于工（gōng）作分析得（dé）到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应该（gāi）公（gōng）布给所有员工知晓，并（bìng）由（yóu）指（zhǐ）定人（rén）员定期进行更新。通过（guò）对R&R表的认知，使（shǐ）得员工能正确的（de）意识到他们（men）自己在整个（gè）组织中的（de）位置和重要性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募新的员工过程相对较慢（màn），并将（jiāng）产生招募及（jí）培训（xùn）成本（běn），但相对于即将（jiāng）或（huò）长期必然出现的人力资（zī）源短（duǎn）缺（quē）问题，招募新（xīn）员工也是一项较（jiào）为常用（yòng）的（de）解决方案。

新员工的甄选（xuǎn）过程中一定要确认所测试（shì）的能力是否与服务（wù）管理的目标一致，或者缺乏这些能力会对（duì）服务管理目标（biāo）造成（chéng）何种危（wēi）害（hài），以（yǐ）确保新员（yuán）工甄选做出正确的决（jué）策。

面（miàn）试作为组织（zhī）在甄选过程（chéng）中较为常用的一（yī）种方式，有助于（yú）使组织了解职位申请人（rén）是否真正（zhèng）具备组织需要的（de）素质（zhì），如专业技术能（néng）力、沟通技巧（qiǎo）和人（rén）际交往能力。同时（shí）也可让职（zhí）位申请人充（chōng）分（fèn）展示（shì）自身的（de）个性特点。但只（zhī）有以组织需要的专业（yè）素养（yǎng）和工作技能为中（zhōng）心（xīn）的（de）面试才是可靠有效的。

招募新员工的之后步骤就是（shì）决（jué）策，这不仅（jǐn）仅是简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受（shòu）较低的工作条件的事情，而是针对职位的描述、服（fú）务（wù）管理目标和整（zhěng）个服务质量（liàng）目标检查职位申请人的（de）合适程度（dù），确定申请（qǐng）人的（de）特长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开发是以未来为导向的，开（kāi）发意味着学习，但又区别（bié）于培训。培训的着（zhe）眼（yǎn）点（diǎn）在于现在，以满足当前工作为（wéi）目（mù）标。而开发则是为将来可能（néng）的工（gōng）作变化做好准备。

工作体验（yàn）能使员工面对新（xīn）的（de）挑战来拓展（zhǎn）自身技能。工作体验的方法有工（gōng）作扩大化、岗位交流、工作调动、暂时（shí）安排至其（qí）他组织工作等。但是作为（wéi）工作体（tǐ）验的效果，则需要取（qǔ）决于员（yuán）工如何看待组织的安排。是（shì）将此视为（wéi）挑战和开发的过程（chéng），还是作为工（gōng）作的压力和（hé）包（bāo）袱（fú）。员（yuán）工的开发如果能（néng）成为（wéi）职业生涯系统（tǒng）的（de）一部分，则将大大（dà）提高（gāo）员工（gōng）开发的效果（guǒ）及（jí）效率，也能（néng）较大（dà）程度的满（mǎn）足组织的需要。

4. 绩效管理（lǐ）

绩（jì）效管理的目标在于提高IT服务质量（liàng），达到组织的效率，以实现组织（zhī）的战略目标。绩效考（kǎo）核（hé）不仅为管理者提供员工（gōng）有关工资、福利等（děng）发放的依据，更为其他人力资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过（guò）设（shè）立（lì）科学合理的绩（jì）效目标，为员工指明绩（jì）效努力的方向（xiàng）。管理人员也通过绩效管（guǎn）理过程来确保员（yuán）工的主要活动（dòng）的主（zhǔ）要成果是有（yǒu）利于组织实（shí）现组织（zhī）目标的。绩效管理系统也将作（zuò）为员工知（zhī）识和技能开发的基础。

绩效（xiào）管理目标的设置可以与运营级别协（xié）议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的签订（dìng），组织会（huì）与（yǔ）客户确定（dìng）相应的服务级别指标。运营级别（bié）协（xié）议OLA会将该指标（biāo）进行拆分（fèn），并相应制定出整个（gè）支持链中每（měi）个环节（jiē）的具体目标。而这些具体（tǐ）目标，就可以作为员（yuán）工的绩效管理目标之一。这样（yàng），可以保（bǎo）证员工将整个组织（zhī）的服务目标（biāo）与个人工作绩效相（xiàng）结合，进一步加（jiā）强（qiáng）员工的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的相关知识，本书将在后（hòu）面的章节中详细介绍，此处不（bú）再赘述)