为大家（jiā）加深对ISO20000管理体系标（biāo）准的理（lǐ）解，是大（dà）家能够更为顺利的推（tuī）行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量（liàng）管理体（tǐ）系主要是通过十三个管理流程，来（lái）控制（zhì）IT服务中的方方面（miàn）面。而这（zhè）十三个（gè）管理流（liú）程，需要一个统一的管理（lǐ）机构来进行整体的协调和管理，以保（bǎo）证流程相互之（zhī）间能够（gòu）无缝对接，真（zhēn）正达到体（tǐ）系化（huà）的要求。

为（wéi）了确保整个IT服务管（guǎn）理体系能够提（tí）供有（yǒu）效的服务（wù）管理能力，并开展组织业务（wù）以满足客户的要求（qiú），IT部门（mén）应该指定一名高等（děng）级的负责人来（lái）担任质量经理（lǐ），对整（zhěng）个（gè）服（fú）务管理体系负责。该高ji责（zé）任人应该被（bèi）授（shòu）权（quán）可以调动任（rèn）何必要的项目（mù）资源（yuán），并（bìng）得到制定政策和改进策略的决策组（zǔ）织（zhī）的支持。除此之外，每（měi）一（yī）个（gè）管理流程都需要指定一（yī）名流程经理，以对该管理流程负（fù）责。流程（chéng）经理还可以指定若（ruò）干流程协调人，支持并配合其工作的开（kāi）展。

能力、意识和（hé）培训 
 概述 

任何工作的（de）开展都离不开训练有素的员工，IT服务管理中（zhōng）每（měi）一个员工都应该具备一定的工作能力（lì），这（zhè）种工作能力由符合要求的教（jiāo）育、培（péi）训、技术和（hé）经验所支持。

较（jiào）高管理者应（yīng）该（gāi）定义所有员工的角色和职责，并确保其拥有履（lǚ）行这些角色和职责（zé）所（suǒ）需的能力（lì）。除此之外，为了确保他们能够有（yǒu）效履行（háng）他们（men）的（de）角色，还需要定期（qī）评估（gū）并管理员工（gōng）的工作能力和（hé）培训需求，并确保所有员工（gōng）认识（shí）到所从事活动（dòng）的相（xiàng）关（guān）性和重要（yào）性，以及如（rú）何为实现服务管理（lǐ）目标做出贡献。

人力（lì）资源管理 

人力（lì）资源（yuán）管理通过对组（zǔ）织中（zhōng）每个服务提（tí）供者的（de）人力资本（běn）进（jìn）行有效管理（lǐ），形成高绩效工（gōng）作系统的基础。在组织中，技术能力（lì）、组织架（jià）构（gòu）、人员和（hé）系统共同（tóng）发挥功效，使企业获得竞（jìng）争的优势（shì）。人力资源管理是一个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量（liàng）服务管理体系的（de）角度（dù）着手，来阐（chǎn）述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实（shí）现高（gāo）质量的绩效、提供高水平的服务，组织（zhī）须了解服务提供者的工作要求及人员，并（bìng）进行匹配。这（zhè）就需要工作分（fèn）析（xī）从而获得此项（xiàng）工（gōng）作的内容信（xìn）息（xī）。开（kāi）展工（gōng）作分析将为（wéi）人力（lì）资源的相关活动如人员安排、招（zhāo）募、甄选（xuǎn）、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书第二（èr）部分（fèn）认证准备中已经介绍了（le）“人（rén）员角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可（kě）以对工作进行分解（jiě）并填入相应人员。以更清晰的视角了解组织内（nèi）部现有人员安排。

一份质优（yōu）又（yòu）全的R&R表，可了解组（zǔ）织是否在工（gōng）作安排上（shàng）均（jun1）匀工作项，是（shì）否需（xū）要（yào）调（diào）整相应岗（gǎng）位职责（zé）及说明书，是否需要配备（bèi）更多的人（rén）力于（yú）某项（xiàng）工作，是否在（zài）人员安排上完成（chéng）备份（fèn）策略等等问题。甚至可以（yǐ）说，人力资（zī）源（yuán）管理所（suǒ）进行的一（yī）切（qiē）工作计划都应该基于（yú）工（gōng）作分析（xī）得到的（de）结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布（bù）给（gěi）所有员工知晓，并由（yóu）指定（dìng）人（rén）员定期进行更新。通过对R&R表的认知，使得（dé）员工能正确的（de）意识到他们自己在整个组织中的位置和重（chóng）要性。

2. 征召（zhào）新员（yuán）工（gōng）

虽然招募新的员工过程相（xiàng）对较慢（màn），并（bìng）将产生招募（mù）及培训成（chéng）本，但相对于即将或长期必（bì）然出（chū）现的人（rén）力资源短缺问题（tí），招募（mù）新员工也是一项较为常用的（de）解决方案。

新员工的甄选过程中一定要确认（rèn）所测试（shì）的能力是（shì）否（fǒu）与（yǔ）服务管理的目标一（yī）致，或（huò）者缺乏这（zhè）些（xiē）能力会对服务管（guǎn）理（lǐ）目标造成（chéng）何种危害，以确保新员工（gōng）甄选做出正确（què）的决策。

面试（shì）作为组织在甄选过程中较为（wéi）常用（yòng）的（de）一种方式，有助于使组织了解职位申请人（rén）是否真正具备组织需要（yào）的素质，如专（zhuān）业技术（shù）能力、沟通技巧和人际交往能力。同时（shí）也可让职位申请人充分展（zhǎn）示自身的个（gè）性特点。但只有以组织（zhī）需要的专业素（sù）养和工（gōng）作技能为（wéi）中心的面试才是可靠有效的。

招募新员工的（de）之后步骤就是（shì）决策，这（zhè）不仅仅是简单（dān）的（de）领导较喜欢（huān）谁，或谁愿意接受（shòu）较（jiào）低的工（gōng）作（zuò）条件的事情（qíng），而是针对（duì）职位的描述、服务管理（lǐ）目标和整个服务质量目标检查职位申请人（rén）的合适程度，确定申请人的特长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开（kāi）发

员工（gōng）开发是以未来为（wéi）导向的，开发意味着（zhe）学习，但又区别（bié）于培训（xùn）。培训的着眼点在于现（xiàn）在，以满足当前工作（zuò）为目标。而开发（fā）则是（shì）为将来可（kě）能的（de）工（gōng）作（zuò）变化（huà）做好准备。

工作体验能使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的（de）方法有工（gōng）作（zuò）扩大化、岗（gǎng）位交（jiāo）流、工作调（diào）动、暂（zàn）时安排（pái）至其他组织工作等。但是作为工作体验的效果，则需要取决于员工如何看待组（zǔ）织的安排（pái）。是将此（cǐ）视为挑战（zhàn）和（hé）开发的过程，还是作为工作的压力和包袱。员工（gōng）的（de）开发如（rú）果能成为职业生（shēng）涯系统的一部分（fèn），则将大大提高员工开发的效果及效率，也能较大程度的满足（zú）组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提高（gāo）IT服务（wù）质量，达到组织的效率，以实现组织的战略目标（biāo）。绩效考核不仅为（wéi）管理者提供员工有关工资、福利等发放的（de）依据，更为其他人力资源管（guǎn）理行为提供决策支持。绩效（xiào）管理通过设立科学合理的绩效目标，为员工指明绩效努力的方向。管理人员（yuán）也通（tōng）过绩（jì）效管理过程来确（què）保（bǎo）员工（gōng）的（de）主要活动的主要成果是有利于（yú）组织实现组织目（mù）标的。绩效管（guǎn）理系统也将作为员工（gōng）知识和技能开发的基础（chǔ）。

绩效管理（lǐ）目标（biāo）的设置可以（yǐ）与（yǔ）运营（yíng）级别协议OLA相（xiàng）结合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会与（yǔ）客（kè）户确定相应的服务级别（bié）指标。运营（yíng）级别协议OLA会将该指（zhǐ）标进行拆（chāi）分，并相（xiàng）应（yīng）制定出整个支持链（liàn）中每个环节的具体目标（biāo）。而这些具体（tǐ）目标（biāo），就可以作（zuò）为员工的绩（jì）效管理目（mù）标之一（yī）。这样（yàng），可以保证（zhèng）员工将整个（gè）组织的服务目标（biāo）与（yǔ）个人（rén）工作绩效相结合，进一步加强员工的服（fú）务意识。(关于SLA和OLA的相关知（zhī）识，本书（shū）将在后面的章节中（zhōng）详细（xì）介绍（shào），此（cǐ）处（chù）不再赘述)